В каждой организации в процессе деятельности наступает момент нехватки финансовой информации для принятия управленческих решений. Когда доходы организации небольшие, то руководство может легко на бумаге сложить доход и расход и принять решение. Но постепенно доходы увеличиваются, за ними увеличиваются и расходы, организация интенсивно растет, появляются новые направления и на расчет доходов и расходов требуется все больше времени. В этом случае для принятия решений уже требуется структурирование, бюджетное планирование на определенное время вперед.

В целом бюджетирование – это построение модели деятельности компании, опирающееся на планирование финансовых поступлений и затрат. Используя эту модель и основываясь на уже достигнутых результатах, руководство организации находит наилучший сценарий развития событий в будущем, реалистично оценивает свои возможности.

Конечно, каждая организация ведет бухгалтерский учет в программе «1С» и чаще всего учитывает все расходы в разрезе подразделений и групп расходов. Но бухгалтерский учет не настроен на планирование. Скорее он может быть «помощником» при построении бюджетирования.

Основными финансовыми бюджетами являются бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денеж- ных средств (БДДС) и расчетный баланс. Первый отчет (составляется по методу отгрузки) позволяет планировать доходы и расходы от деятельности, определять доходность как в целом, так и по центрам затрат, направлениям деятельности. Когда в организациях временной разрыв между отгрузкой и оплатой небольшой, БДР можно формировать исходя из оплат, а не из отгрузок. Второй отчет позволяет планировать денежные потоки и видеть кассовые разрывы (составляется по факту поступления и расходования денежных средств), в основном используется в целом по организации, без разбивки по подразделениям. Основное различие этих двух бюджетов в методах учета доходов и затрат. Третий отчет позволяет планировать финансовое состояние организации (в нем отражаются активы и пассивы организации). Иногда организации выбирают для бюджетирования только один из основных бюджетов, но для более полного прогнозирования необходимы все три.

В крупных организациях используют другие укрупненные бюджеты (т.н. оперативные - бюджет продаж, рекламный бюджет, бюджет инвестиций, бюджет оплаты труда и т.п.). Дополнительные бюджеты являются вспомогательными и позволяют разбить построения основных финансовых бюджетов на более простые процессы. При более разветвленном бюджетировании в процессе задействовано большее количество профессионалов именно в своей области и планирование получается более точным.

Самым важным при введении бюджетирования в организации является понимание собственниками и руководителями организации зачем это необходимо, в каком виде бюджетирование поможет им при принятии управленческих решений, какие данные получаемые ранее будут получены более быстро, более точно с внедрением бюджетирования и полная поддержка руководителей в процессе внедрения. В противном случае есть риск столкнуться с ненужностью получаемых результатов (даже самых точных) и сопротивлением сотрудников организации при его внедрении. Внедрение бюджетирования в организации меняет систему подхода к расходам со стороны руководства, никто не может произвольно приниматься решения по расходованию денежных средств вопреки утвержденному бюджету.

Также важным фактором является выбор стратегии организации при построении бюджетов, установка целевых показателей.

Это может быть определенный процент рентабельности от продаж, общая рентабельность, увеличение выручки, нацеленность на какой-то проект. Важно четко определить цели организации на год (год - наиболее оптимальный срок горизонта планирования по бюджетам). Цели должны обязательно выражаться в цифрах (например, достигнуть к концу года выручки в 100 млн руб.). При постановке задачи необходимо сформулировать проблемы, которые должны быть решены в результате внедрения и критерии достижения, которые позволят оценить, достигнуты ли поставленные цели.

Процесс построения бюджетирования в организации можно разделить на несколько этапов:

1. Определить центры финансовой ответственности (ЦФО).

   В организации центром финансовой ответственности обычно является структурное подразделение. Определение ЦФО необходимо для закрепления ответственности за выполнение бюджета и привязки бюджетирования к мотивации сотрудников. Ответственность должна выражаться в заранее определенных схемах мотивации, которые должны быть зафиксированы документально. Для правильного определения мотивации можно разделить все ЦФО на три вида: центры затрат (подразделения которые не приносят прямой доход – бухгалтерия, административная служба, транспортный отдел), центры доходов/ прибыли (отдел продаж) и центры инвестиций (доход является предполагаемым). Очень важно (и наиболее сложно) определить мотивацию работы по бюджетированию центров затрат и центров инвестиций, так как они не являются доходообразующими, а расходная часть у них бывает достаточно объемной.

2. Выбрать виды необходимых бюджетов.

   При выборе необходимых бюджетов нужно исходить из данных, которые необходимо получить в итоге. Для принятия правильных управленческих решений в организации необходимо составлять три основных финансовых бюджета, а также бюджет продаж и бюджет готовой продукции.

3. Определить правила составления бюджетов, процедуру оценки, анализа и контроля их исполнения, распределить обязанности между участниками бюджетного процесса.

Так как каждое ЦФО несет материальную ответственность за исполнение бюджетов (по системе мотивации) необходимо составить Положение о бюджетировании, в котором будет прописаны правила составления бюджетов, распределение расходов и доходов по статьям, периодичность составления бюджетов (ответственные за сбор общей информации и составление общего бюджета), ответственность за контроль их выполнения. В организациях с небольшой выручкой достаточно будет закрепить письменно основные правила без составления Положения, но данные правила обязательно должны быть написаны письменно и согласованы с руководством организации.

Очень часто руководители и сотрудники организации осознают необходимость внедрения бюджетирования, но не хотят тратить на ее внедрение ресурсы, а желают получить результат дешево и сразу. В этом случае внедрение начинается с покупки какой-либо программы по бюджетированию найденной в Интернете, либо предложенной случайно. В этом случае, чаще всего, обещается с незначительными затратами осуществить внедрение за счет покупки программы. Но при выборе программы или компании, которая будет осуществлять помощь во внедрении стоит учитывать, что сначала необходимо разработать методологию бюджетирования, затем на ее основе выбирать программный продукт и его сопровождение, примеряя его к своей методологии. Такой подход значительно снизит риски неверных шагов и оптимизирует расходы на внедрение бюджетирование в организации.

При разработке системы бюджетирования, выборе программы и сопровождения стоит учитывать, что система напрямую влияет на принятие управленческих решений и для того, чтобы решения были правильными, необходимо продумано ее организовать.

В следующем номере мы расскажем, как с помощью программ «1С» можно анализировать данные в процессе бюджетирования.