Отзывы о работе в «ГЭНДАЛЬФ»

Мой профессиональный путь начался с кафедры системного анализа и телекоммуникаций Таганрогского радиотехнического института.

В 2013 году, переехав в новый город и имея небольшой опыт в IT со студенческих времен, я искал работу в этой сфере. Меня привлекла вакансия с разъездным характером работы, так как я хотел узнать город и набраться опыта в области «1С». Но судьба вмешалась еще на собеседовании: благодаря проницательности сотрудника отдела персонала, мне предложили альтернативу в другом отделе. Вот так, практически случайно, я стал системным инженером отдела внедрения (ОВ).

Далее начались командировки по городам России в рамках проекта внедрения «1С» в МЧС России, авральное изучение бюджетного учета ночью в поездах, активное взросление и драйв от причастности к чему-то большому и важному. Моя ответственность и тяга к проектной работе были замечены. Сначала я стал замруководителя ОВ, но меня больше влекли долгосрочные проектные задачи, чем разовые услуги широкому кругу клиентов в ОВ. Это видел не только я, и руководство предложило мне роль главного архитектора проекта.

С конца 2016 года стартовал ключевой этап для нашей компании - федеральный проект по автоматизации одного из ключевых силовых ведомств. Примерно через год я стал его руководителем. Постепенно сформировалась сильная команда, а сам проект развивался годами, «обрастая» новыми задачами, в том числе по работе с небольшими клиентами. Эта логика развития привела к созданию в 2024 году отдела бюджетных проектов ДПВК, который я возглавил.

Теперь как у руководителя отдела каждый мой день строится на трех основах: руководство людьми, процессами и собой. Моя команда, выросшая из федерального проекта, где не было права на ошибку, успешно реализует масштабные проекты внедрения и сопровождения «1С». Это требует постоянного внимания к деталям, жесткого, но справедливого отношения к заказчикам, и безупречного контроля сроков, качества и объема работ. Моя задача – организовать и поддерживать эти процессы, а также создавать условия для людей, которые их выполняют.

Мое кредо в управлении емко выражено фразой: «хочешь что-то изменить – начни с себя». Управлять людьми можно, только научившись управлять собой - своими реакциями, мыслями и желаниями. Иначе ты просто существуешь рядом с командой, принимая ее как есть. Вся работа ложится на плечи людей, моя роль - собрать сильный коллектив и задать ему верное направление. Основа такой работы - воспитание «внутреннего стержня»: набора убеждений и позиций, которые не меняются от внешних обстоятельств. Это рождает доверие и делает тебя надежным и прогнозируемым - ценность, которую ощущают и сотрудники, и заказчики.

Не менее важным качеством является хорошая память. В проектах и руководстве часто нужно мгновенно вспомнить детали событий многолетней давности – например, что было в дождливый июньский вторник шесть лет назад после обеда. Хорошим подспорьем будет общая эрудированность, так как в потоке разнообразных задач приходится разбираться во всем понемногу – от тонкостей разработки и бухгалтерского законодательства до ударения в слове «маркетинг» или, например, стоит ли брать китайца или лучше 3-х летний немец (немец лучше, конечно). Еще одним важным лично для меня качеством является чувство юмора – это располагает людей к тебе, не дает скиснуть под напором стресса и проблем.

Наш отдел реализовал множество значимых проектов: внедрение «1С» в МЧС России, включая работу в Крыму буквально через пару недель после его присоединения; сопровождение Внутренних войск МВД России; внедрение «1С» в Рособрнадзоре. И, безусловно, особое место занимает проект автоматизации одного из ключевых силовых ведомств – не только как самый масштабный в истории компании, идущий уже девятый год подряд, но и яркий пример инноваций. В первый же год мы разработали и внедрили 4 самописных конфигурации, доработали 3 типовых, выстроили единую систему сопровождения для более полутора тысяч учреждений по всей стране и обеспечили ее серверной архитектурой. Сегодня в новых решениях работают в среднем 12 тысяч пользователей, а расчет зарплаты ведется для более чем 400 тысяч человек - цифры, которые говорят сами за себя. Этот проект стал для нас судьбоносным. Без него мы не стали бы теми профессионалами, которыми являемся сегодня - людьми, которые уже видели и преодолели очень многое. Могу сказать за себя: проекты, проходившие гладко, можно пересчитать по пальцам одной руки токаря со стажем - и это хорошо. Без трудностей ты остаешься тем, кем был вчера. С точки зрения компании могу предположить, что наши проекты приносили и приносят хороший доход – только под моим непосредственным руководством было выполнено проектов на общую сумму более чем полмиллиарда рублей. И они вкладывались в развитие компании.

Во всех проектах нашей главной технологией была и есть экспертность. Мы понимаем потребности заказчика порой лучше него, даже если он с этим не согласен. Именно наша настойчивость, уверенность и соответствие слов делу вызывают уважение у должностных лиц заказчика. Такая у нас специфика работы с госсектором.

Для меня ключевой критерий успеха в госсекторе, как и в любой другой сфере - повторные покупки. Если заказчик покупает снова - значит люди на стороне заказчика довольны, а решения принимают именно они. Значит команда справилась и готова, раз мы снова продаем. Значит есть доход и смысл для компании. Успех конкретного проекта в госсекторе измеряется просто: если акты выполненных работ подписаны за этап, значит все удалось. Все остальное - вторично. Достижение этих результатов ложится на плечи команды. И здесь моя задача как руководителя - выстроить работу так, чтобы каждый сотрудник мог проявить себя как настоящий профессионал. Для заказчика они эксперты. Для меня - почти молодцы, к которым я отношусь как к взрослым и ответственным людям. А это значит: никакого микроменеджмента и контроля ради контроля, задача поставлена и должна быть выполнена любой ценой, детали меня не интересуют. Безусловно, все люди разные, но профессионалы часто одинаковы. Вот поэтому я отношусь к каждому как к профессионалу в своей области и это накладывает отпечаток на самовоспитание сотрудников. Конечно, истинную ценность человека и его надежность помогают раскрыть совместно пережитые трудности - нельзя понять, насколько крепок стул, пока на него не сядешь. Моя мечта – самостоятельные и инициативные сотрудники, которые делают, потому что хочется, а не потому, что я так сказал.

Мое становление как руководителя проектов научило меня нескольким вещам:

• во-первых, ты никогда не можешь быть в чем-то уверен до конца. Всегда должен быть план Б, запас ресурсов и соломка везде, где можно ее подстелить;

• во-вторых, обязательства нужно выполнять любой ценой. Даже если заказчик просит этого не делать, хотя в контракте написано или если даже лучше сделать по-другому. Сначала всегда нужно выполнить письменные обязательства, а потом делать все, что посчитаешь нужным;

• в-третьих, «порядок на рабочем месте – порядок в душе»: все процессы должны быть четко определены, все договоренности заключены письменно, никаких нерешенных вопросов и бардака в документации;

• и наконец, нужно быть внимательным ко всему, неизвестно, где и когда что-то выстрелит. С точки зрения руководителя отдела пока могу описать только одну вещь – люди все разные и не такие как ты, к сожалению. Никто не обязан догадываться, что ты имел в виду, задача рискует быть выполненной «не так». Для решения этого комплекса проблем у людей есть универсальное средство – рот, фигурально выражаясь. Если ты чего-то не объяснил, не пояснил, не попросил или не спросил – тебе жить с последствиями чужого видения.

Отсюда вытекает важнейший принцип: работать надо не 12 часов в сутки, а головой. Если работа выходит за рамки рабочего времени, значит ты что-то делаешь неправильно. Я стараюсь отладить рабочие процессы так, чтобы оставалось время и на личные увлечения. Лично я для себя вывел такую формулу – «ты должен быть больше, чем просто твоя работа». Нужны другие интересы, увлечения и развлечения, чтобы была возможность сменить обстановку, отдохнуть и набраться сил для новых свершений. Не всем это подойдет, но у меня так.

Оглядываясь на путь длиной в 12 лет, ирония судьбы очевидна: устраивался, чтобы узнать новый город и перейти в другое место…В итоге выезд был только один, точнее выход – прошел квартал пешком. Ростов-на-Дону я так и не узнал, зато узнал города, людей, свои сильные и слабые стороны. Понял, что значит быть взрослым и делать выбор, каково отвечать не за себя, а за других.

Когда-то я мерил свою «крутость» по теории 7 рукопожатий и считал, через через сколько людей я могу «поздороваться» с президентом. 2 человека. Важно мне это сейчас – нет, но я этим горжусь. Важнее вопрос заказчика: «Почему ты столько лет держишь марку, ты же нам ничем не обязан?».

Ответ в самой истории: в поворотные моменты мне предлагали альтернативы, и я делал выбор. По прошествии лет я касался большого количества компаний, но другой такой не встречал. Если ты чего-то стоишь и/или стремишься стоить большего – тебе найдется место, если хочется просто «поработать» работу – лучше кассиром в Пятерочку, там подошедшие по сроку годности продукты можно домой забирать.