Рекомендации к планированию закупок на примере в 1C:ERP

В этой статье предлагаем вам рассмотреть наиболее популярные задачи, которые встречаются в проектах при автоматизации планирования закупок, и предлагаемых способов решения.

Данная статья основана на опыте внедрения в нескольких проектах, и во всех них можно выделить следующие общие задачи:

1. Разделение процессов годового планирования закупок и формирования оперативных планов закупок (заявок на закупку). Определение сценариев закупок и видов планов по сценариям.

2. Учет планов закупок по ЦФО (центрам финансовой ответственности), ЦЗ (центрам затрат).

3. Учет номенклатуры заявителей.

4. Учет статей бюджетов.

5. Распределение планов по менеджерам.

6. Механизмы расценки планов.

7. Согласование планов закупок.

8. Корректировки планов закупок.

9. Технические рекомендации по программной адаптации.

Рекомендации при решении задач

Разделение процессов годового планирования закупок и формирования оперативных планов закупок (заявок на закупку). Определение сценариев закупок и видов планов по сценариям.

В большинстве случаев на предприятиях процесс планирования закупок состоит из:

1. формирование бюджетов закупок;

2. формирование оперативных заявок на закупку.

При этом формирование бюджетов закупок происходит обычно на год. а оперативные заявки, как правило, на квартал или месяц.

Годовые планы устанавливают только бюджеты/лимиты по тому, что требуется закупить в течение года, и не являются оперативной заявкой на закупку.

Оперативные планы закупок регистрируют потребность к закупке, служат оперативной заявкой к закупке и, как правило, уточняют ранее утвержденный годовой план.

Способ решения:

Если оперативные планы необходимо автоматизировано формировать по данным ранее утвержденных годовых планов закупок, то на этапе проектирования бизнес-процесса необходимо учесть, чтобы типы данных по аналитикам в годовых планах соответствовали типам в оперативных.

В таком случае можно будет реализовать помощник заполнения оперативного плана по данным годовых.

Количество уникальных сценариев закупок (товарного планирования) в «1С» для документа «План закупок» определяется, руководствуясь следующими правилами:

1. Для годовых и оперативных планов должны быть отдельные сценарии.

2. Для каждой единицы валюты желательно должны быть отдельные сценарии.

Могут быть ситуации, когда заказчик привык выполнять расценку в старой системе в едином документе по разным валютам.

Добавление возможности использования нескольких валют в одном документе приводит к неактуальности использования типовых команд табличной части, где происходит отбор по валюте, например, заполнение цен по виду цен.

3. Для различных вариантов детализации периода планирования закупок должны быть отдельные сценарии.

4. Если в предприятии закупочная деятельность не централизована, в таком случае сценарии закупок рекомендуемо устанавливать для каждого подразделения, занимающего закупками, так как могут отличаться настройки сценариев, например, периодичность, необходимость планирования закупок под назначения, классификация видов планов по сценарию и прочие настройки сценариев.

Для каждого сценария закупок предназначен свой перечень видов планов. Вид плана позволяет в рамках одного сценария отличать планы закупок, например, отдельно «Производственные сырье и материалы», отдельно «Прочие ТМЦ». При этом возможна более подробная детализация.

Виды планов должны быть организованы таким образом, чтобы любую номенклатуру можно было четко отнести только к 1-ому из видов планов пользователю, который формирует план закупок.

Учет планов закупок по ЦФО, ЦЗ

ЦФО - центр финансовой ответственности, является подразделением, от чьего лица формируется заявка на закупку.

ЦЗ - центр затрат, является подразделением, для которого фактически будет предназначен товар, и затраты при расходовании товара должны относиться на данное подразделение.

При планировании закупок может быть такое, что руководству недостаточно анализировать заявки на закупку в разрезе ЦФО, и необходимо видеть детализацию, какие ТМЦ для какого ЦЗ предназначены.

Способ решения:

1. Если необходимо видеть детализацию, какие ТМЦ для какого ЦЗ должны быть предназначены, тогда необходимо вводить эту дополнительную аналитику в заявку на закупку с помощью одного из двух способов:

   • Если при поступлении товара, необходимо автоматически резервировать товар за ЦЗ, в таком случае используется справочник «Назначения».

   • Если ЦЗ планирует расходные операции (заказы на внутренние потребления и тому подобное) тогда логика использования назначений остается типовой.

   • Если ЦЗ не планирует расходные операции, но также есть потребность автоматического резервирования товара за подразделением остается, тогда требуется небольшая доработка, чтобы наполнить справочник «Назначения» значениям подразделений предприятия.

2. Если у заказника не стоит задача по отслеживанию кому (ЦЗ) предназначался товар, то не нужно добавлять дополнительных аналитик, анализ ведется только по ЦФО в целом.

Учет номенклатуры заявителей

Для целей анализа исполнения оперативных планов закупок требуется сопоставление план-факта по номенклатуре, в том числе.

Если на предприятии не автоматизирован ввод номенклатуры до подачи заявки на закупку, которую требуется закупить, тогда фактически закупаемая номенклатура может отличаться от планируемой номенклатуры. Это необходимо учесть.

Способ решения:

Как правило, это решается путем добавления дополнительной аналитики, как номенклатура заявителя, помимо обычной номенклатуры, во всей цепочке документов закупки.

Благодаря вводу данной дополнительной аналитики у ЦФО существует возможность вести данный справочник без ограничений прав доступа к данному справочнику (самописный справочник), определив в нем необходимый перечень реквизитов.

Доступ к номенклатуре заявителей должен быть разграничен между ЦФО (каждое ЦФО ведет свой перечень позиций). Для решения данного вопроса отлично подходит ограничение параметров выбора элементов данного справочника в зависимости от ЦФО.

Учет статей бюджетов

Если для отражения в бюджетах недостаточно анализа планируемых сумм закупок по видам планов (укрупненная аналитика), в таком случае дополнительно выступает аналитика «статья бюджетов». Сбор факта по статьям бюджетов по требованию заказчика.

Контроль за корректностью определения статей бюджетов в большинстве случаев производится финансовой службой.

Способ решения:

Процесс установки статей бюджета в плане закупок требует отдельного внимания, дополнительных обработчиков автоматического заполнения данного реквизита.

Если нужна наглядная демонстрация статей бюджетов, например, в отчетах по планируемым закупкам или их исполнению по статьям, рекомендуется статьи бюджетов не добавлять как отдельные реквизиты в документы, а производить расшифровку статей бюджетов сразу на уровне отчетов.

Как правило, статья бюджетов зависит от видов номенклатуры, номенклатуры.

Распределение планов по менеджерам

Перед этапом расценки заявленные потребности должны быть распределены между менеджерами, которые будут производить расценку.

Перед расценкой менеджер должен понимать, за какие позиции он является ответственным.

Способ решения:

Существуют различные варианты установки менеджеров:

• Добавление менеджера в качестве дополнительного реквизита в план закупок.

  В таком случае необходимо предусмотреть возможность корректировки менеджеров.

• Установка менеджеров в зависимости от прочих аналитик, например, в отдельном регистре сведений.

  Как пример, можно вести менеджеров по статьям бюджетов, номенклатуре/видам номенклатуры/группам/сегментам, видам планов.

  При этом данный регистр должен быть периодический, так как должна быть предусмотрена возможность корректировки менеджеров.

После распределения менеджеров плане закупок перед этапом расценки должны быть в системе назначены задачи по расценке на менеджеров. В этом случае может понадобится разработка команды для автоматизированной генерации задач менеджерам (подробнее в пункте «Согласование планов закупок»).

Механизмы расценки планов

Если заявка на закупку фиксируется документом «План закупок» от подразделений ЦФО, и расценка происходит в данном плане (не в консолидированном), тогда могут возникать ситуации, когда одна и та же номенклатура или номенклатура заявителя может фигурировать в двух разных документах.

Ручная установка цен в таких случаях является длительным процессом, занимает продолжительное время/период.

Способ решения:

Часто применяются для расценки следующие инструменты:

1. Загрузка цен по виду цен - типовой механизм в плане закупок, требует адаптации при расширении доп. аналитик в табличной части документа, например, если на этапе определения перечня сценариев товарного планирования они не были разделены в зависимости от валют, чтобы была возможность в рамках одного документа плана закупок для разных строк указывать разные валюты.

2. Загрузка цен по поступлениям - загрузка последней цены закупки.

   Для реализации данной задачи можно воспользоваться загрузкой цен по вид цен (см. пункт 1), в таком случае необходимо организовать периодическую регистрацию цен по данному виду цен, чтобы цены были актуальными, иначе можно реализовать небольшую доработку по загрузке цен из документов поступлений, что дополнительной регистрации цен.

3. Рабочее место для расценки планов закупок - групповая расценка планов с возможностью дополнительных отборов.

   В типовом функционала данное рабочее место отсутствует. Данную доработку имеет смысл реализовать в тех. случаях, когда необходимо максимально сократить трудозатраты на расценку одних и тех же позиций номенклатуры в разных планах закупок.

Согласование планов закупок

Годовые и оперативные планы проходят процедуру согласования. При реализации бизнес-процессов согласования должен быть предусмотрен механизм распределения прав доступа к объекту согласования в процессе и после согласования.

Способ решения:

Для настройки маршрута процесса согласования можно использовать:

1. «1С:Документооборот», где возможно настраивать сложные маршруты согласований, в том числе по объектам 1C:ERP (в типовом функционале существует возможность интеграции).

2. Разработка бизнес-процесса в конфигурации 1С:ERP.

3. Прочие ПП, позволяющие проводить процедуры согласования объектов, например, модуль CRM.

   В данном способе в отличие от «1С:Документооборота» часто типового функционала недостаточно для настройки сложный маршрутов согласования.

Если в планах закупок производится планирование по менеджерам, которые расценивают планы закупок, а расценка планов является одним из этапов в процессе согласования, в таком случае для целей эффективности процесса расценки рекомендуется предусмотреть на этапе расценки групповое формирование задач по расценке менеджерам, обозначенных в плане закупок.

Для реализации данной задачи можно реализовать небольшую доработку в 1С:ERP или, если для процессов согласования используются «1С:Документооборот», и менеджером, которые занимаются расценкой не большое количество, в таком случае в «1С:Документобороте» в процессе согласования ответственный пользователь может создавать подзадачи менеджерам вручную, без доработок.

Корректировки планов закупок

По согласованным планам закупок должна быть предусмотрена процедура корректировки, если ЦФО понимает, что какую-либо позицию закупать нет необходимости, или необходимо что-то дополнительно закупить.

Способ решения:

Формирование планов закупок по замещающему или суммирующему планированию. Данный способ предусмотрен типовым функционалом.

Если по планам существуют дополнительные аналитики или, другими словами, разрезы планирования, не предусмотренных типовых функционалом, в таком случае данных механизм также подлежит доработке.

Технические рекомендации по программной адаптации

№1

Если по бизнес-процессу в системе между оперативным планом закупок и заказом поставщику отсутствует промежуточный документ, например, конкурентный лист при наличии процесса конкурентной разведки, тогда рекомендуется использовать типовую обработку формирования заказов поставщику по плану с необходимыми доработками, например, добавление дополнительных аналитик в виде менеджера, плана закупок, номенклатуры заявителя и т.д., в зависимости от потребности.

Иначе, если промежуточный документ есть, то стоит учесть, что в подобных случаях могут быть исключения, и данный документ может быть не обязательным.

В таких случаях, вместо типовой обработки формирования заказов поставщику по плану, рекомендуется разработка общей формы подбора данных из плана закупок для дальнейшего заполнения документа-приемника при условии, что количество документов-приемников более 1.

№2

В плане закупок не должны отображаться потребности, которые обеспечиваются способом обеспечения, отличным от «закупка».

Если заказчик настаивает на этом, обосновывая тем, что не смогут организовать ЦФО, чтобы те указывали именно количество к закупке, и все равно будут указывать общую потребность вне зависимости от способа обеспечения, в таком случае типовой документ «План закупок» будет подвержен дополнительным доработкам.

Чтобы данных доработок избежать, рекомендуется при заполнении документа предусмотреть отображение текущих свободных остатков по номенклатуре на центральных складах.

Наличие остатков не гарантирует, что товар будет передан данному подразделению, поэтому до или при подачи оперативного плана товар должен быть перемещен в склад подразделения или хотя бы зарезервирован. В таком случае такие позиции не будет требоваться подавать в планах.

Описание бизнес-процесса с использованием предложенных способов решения

Рисунок 1 - Блок-схема движения данных бизнес-процесса планирования закупок.

На рисунке 1 «Блок-схема движения данных бизнес-процесса планирования закупок» представлен пример бизнес-процесса планирования закупок.

Описание бизнес-процесса:

ЦФО формируют годовой план, в котором заполняют:

• ЦЗ;

• Номенклатуру заявителя;

• Количество.

При заполнении плана ЦФО анализирует текущие остатки в плане закупок по центральным складам.

Далее ЦФО отправляют план на согласование, где по порядку план:

1. Согласовывается внутри подразделения;

2. В управлении закупок распределяется по менеджерам путем заполнения аналитики «Менеджер» по строкам плана закупок ответственным пользователем и генерации им задач на расценку;

3. Расценивается менеджерам по планам закупок (загрузка цены последней в плане закупок вручную или с помощью рабочего места «Расценка планов закупок» для расценки нескольким планов одновременно).

   При необходимости менеджер устанавливает цену вручную. После расценки менеджер закрывает задачу.

4. Если все менеджеры произвели расценку плана, то план согласовывается руководством управления закупок.

5. Проверяется финансовой службой на корректность проставления статей бюджетов в отчетах и согласовывается;

6. Утверждается вышестоящим руководством.

Процедура согласования может производиться в 1C:ERP или в «1С:Документообороте» благодаря настроенной интеграции, за исключением процесса распределения по менеджерам и расценки.

После того как основные оперативные планы сформированы в дальнейшем могут дальнейшие корректировки потребностей к закупке.

В таком случае ЦФО формирует отдельный план закупок, где указывает позиции с минусом (суммирующее планирование), когда необходимо уменьшить потребность, или указывает позиции с плюсом, когда необходимо увеличить потребность, и план также проходит процедуру согласования.

Далее по согласованным планам производится закупка и анализ исполнения планов закупок в соответствующих отчетах.

Стоимость внедрения ERP и экономический эффект: сколько стоит ЕРП?

Внедрение 1С:ERP – это стратегическое решение, которое требует серьезных инвестиций, но при этом приносит значительные дивиденды в виде улучшения эффективности и снижения затрат.

Чтобы понять, как формируется стоимость внедрения, сколько стоит ERP-система и как эти инвестиции оправдывают себя, важно учитывать несколько факторов, которые влияют на цену проекта и его долгосрочные преимущества.

Как формируется стоимость внедрения и какие факторы на нее влияют

Стоимость внедрения 1С:ERP может варьироваться в зависимости от множества факторов. Вот ключевые моменты, которые определяют цену проекта.

• Масштаб бизнеса. Чем больше компания, тем сложнее процессы и больше количество данных для обработки. Внедрение ERP в крупной организации потребует больше времени на настройку, интеграцию и обучение сотрудников. Стоимость зависит от того, насколько масштабный бизнес и сколько подразделений нужно охватить.

• Количество интеграций. Часто внедрение 1С:ERP требует интеграции с другими системами, такими как «1С:ТОИР», «1С:УАТ», «1С:Документооборот», 1С:CRM, складскими программами, а также оборудованием. Каждая интеграция добавляет к стоимости проекта, так как требует разработки интерфейсов, адаптации и тестирования.

• Отраслевые задачи. В каждой отрасли есть свои особенности, которые требуют кастомизации ERP-системы. Например, в производстве может потребоваться доработка системы планирования производства и производственной отчетности, в агропромышленности – специфические требования для учета сельскохозяйственной продукции, а в газодобыче – сложные требования к учету ресурсов и оборудования. Чем сложнее задачи, тем дороже настройка и внедрение системы.

• Объем работ. Чем больше бизнес-процессов нужно автоматизировать, тем выше будет стоимость. Включение дополнительных модулей (например, бухгалтерия, персонал, логистика) и внедрение отраслевых решений увеличивает стоимость проекта.

Таким образом, стоимость внедрения зависит от сложности и объема работ, числа интеграций и специфики отрасли. Важно понимать, что эти затраты – это не просто расходы, а инвестиции, которые помогут существенно повысить эффективность бизнеса.

Подведем итог

В данной статье представлены рекомендации при решении задач по планированию закупок. Предложенный вариант решения отличается от типового подхода 1С:ERP: вместо использования типовых схем обеспечения и регистрации потребностей, ЦФО сразу регистрирует в плане закупок, что необходимо закупить.

Такой подход ближе заказчику по опыту нескольких проектов внедрения, позволяет эффективнее подстроить функционал под процессы планирования заказчика, но требует большого объема доработок.